Czy biznes, szczególnie ten związany z cyberbezpieczeństwem, potrzebuje silnych marek osobistych prezesów i członków zarządu?
Barbara Krysztofczyk: To jest takie pytanie, na które można odpowiedzieć w najbardziej nudny na świecie sposób: to zależy. Co do zasady, tak, biznes potrzebuje silnych marek osobistych. Na początku września wraz z prof. Dominiką Maison zrobiłyśmy badanie* dotyczące marek osobistych. Sprawdziłyśmy jak Polki i Polacy postrzegają je i czy te marki są w ogóle dla nich ważne. I nam w tym badaniu wyszło, że 65% ludzi niezwiązanych z biznesem (konsumenci, odbiorcy) lepiej ocenia te firmy, których liderzy pokazują się w mediach i mediach społecznościowych. Jeśli chodzi o cyberbezpieczeństwo, to jest trochę tak, że z punktu widzenia wizerunkowego i komunikacyjnego sprzedajemy trochę kota w worku. Gdzieś tam odbiorca musi uwierzyć na słowo, że takie, a nie inne rozwiązania mu zadziałają, więc potrzeba budowania zaufania jest bardzo ważnym czynnikiem w tej branży.
A czy jest Pani w stanie wskazać, jaki procent prezesów, członków zarządów kreuje markę osobistą w mediach społecznościowych, szczególnie na LinkedIn?
B.K: Nie, nie jestem w stanie wskazać, ale na pewno jest to procent za mały w porównaniu do zagranicy. To się zmienia, bo biznes zaczyna dostrzegać korzyści z obecności na LinkedIn, ale na pewno nie jest i nie będzie to taki „szał ciał”, jak z Instagramem czy TikTokiem, bo to jest zupełnie inna grupa odbiorców. Poza tym tak długo, jak LinkedIn będzie „bujał się” z wizerunkiem portalu dla ludzi szukających pracy, tak długo duży biznes nie będzie chciał tam wchodzić.
Natomiast cieszy to, że na LinkedIn są już obecne naprawdę silne biznesowe marki osobiste, jak Rafał Brzoska, CEO InPost, Przemysław Gdański, prezes zarządu BNP Paribas Bank Polska S.A. czy Anna Rulkiewicz, prezeska Luxmed. Często takie benchmarki, tworzę efekt: OK, skoro tak silni gracze traktują to medium poważnie, to chyba coś w tym musi być.
To skąd w takim układzie wynika ta niechęć prezesów do posiadania w ogóle marki osobistej i pokazywania się na LinkedIn?
B.K.: Z braku zrozumienia, że to jest im do czegoś potrzebne. Mam bardzo często takie sytuację, gdzie działy marketingu czy HR zwracają się do mnie z prośbą o poprowadzenie profilu ich prezesa na LinkedIn. Bardzo chcą mnie dla niego zatrudnić, bo słyszeli, że mam takie i takie rozwiązania, że jestem skuteczna, ale jest jeden problem: prezes nie chce. I słyszę to naprawdę bardzo często. Wtedy pytam: ale dlaczego nie chce? Odpowiedź zwykle pada bardzo podobna: bo uważa, że do niczego nie jest mu to potrzebne. Biorąc pod uwagę, że takie osoby doszły do swoich stanowisk i dużych pieniędzy bez LinkedIna – ich niechęć do tego, by próbować czegoś nowego jest jakoś tam przez mnie rozumiana.
Pociągnę ten temat dalej, jak więc przekonać tych nieprzekonanych? I drugie pytanie, które łączy się z tym, jakie korzyści daje marka osobista prezesa, brandowi sprzedażowemu?
B.K.: Wrócę do mojego badania, o którym wspominałam wcześniej. Zrobiłam je po to, aby dać działom marketingu mocne argumenty. W badaniu pytaliśmy ankietowanych m.in. czy zapłaciłbyś za daną usługę więcej, jeśli byłaby polecana przez silną markę osobistą? Jeśli tak, to, o ile więcej. Okazało się, że 48% ankietowanych potwierdziło, że gdyby silna marka osobista, która jest też ekspertem, poleciła jakąś usługę, to są w stanie za nią zapłacić o 10%-30% więcej względem ceny rynkowej.
Drugi sposób, to coś, o czym w swoich książkach wspominał Robert Caldini, czyli siła autorytetu. Jeżeli autorytet coś robi, to pewnie to jest dobre. Dlatego przekonując prezesów do prowadzenia własnej marki osobistej, można powołać się też na autorytety, które już tam są, bo skoro tak silne osoby są na LinkedIn, a nie muszą, to znaczy, że robią to, bo na tym zarabiają. W biznesie jest prosta zasada: zarabiasz na czymś no to robisz, nie zarabiasz to tego robisz.
W takim razie, od czego zacząć budowanie marki osobistej prezesa na LinkedIn? Jak to robić dobrze, skutecznie i przede wszystkim długofalowo i efektywnie?
B.K.: Na początek musi on po prostu zrozumieć, że jest to dla niego ważne. Następnie musi określić, na jakie zaangażowanie jest sobie w stanie pozwolić. Z mojego doświadczenia wynika, że im lepsze są efekty, tym później każdy niemal prezes, zwiększa ten deklarowany na początku poziom zaangażowania. Mnie się nieraz zdarzyło tak, że zaczynałam pracę z jakimiś prezesami od dwóch postów w tygodniu na LinkedIn. Po dwóch, trzech miesiącach: dostawałam informację: „ jej, pani Basiu, dostałem w tym miesiącu trzy zaproszenia na konferencje branżowe, czego nigdy wcześniej nie było”. Marka osobista sprawia, że taki prezes zaczyna być zauważalny w branży i to trochę działa jak cukier, uzależnia. Przez co chcę się robić na LinkedInie więcej i więcej.
Niemniej jednak i tak na początku musimy bardzo dokładnie określić poziom zaangażowania prezesa, ponieważ układanie strategii na cztery komunikaty w tygodniu, kiedy on realnie ma czas tylko na dwa, to kompletnie nie ma sensu i skończy się to frustracją po jednej i drugiej stronie.
Następnie dobrze jest poszukać benchmarków, bo też chodzi o to, żeby po pierwsze układając strategię, nie powtarzać tego, co robi konkurencja, ale wyróżnić się. A po drugie, zobaczyć, które tematy innym „żrą”, które mają wysokie zasięgi. Ten research początkowy jest bardzo ważny. Potem ważne jest to, żeby znaleźć swoje idealne miejsce w tej przestrzeni.
I tu podam przykład Przemysława Gdańskiego. Typowy prezes banku to nie jest gość w kolorowych szalikach, prawda? A jednak Gdański nim jest i do tego mówi o tematach lifestyle'owych, o tolerancji, o prawach osób LGBT i dalej jest jedną z najsilniejszych marek osobistych w tej skostniałej branży, jaką jest bankowość. A dlaczego? Bo jest w tym autentyczny.
Czyli chce Pani powiedzieć, że nawet w takich branżach jak cybersecurity, bankowość, generalnie, takich dość mocno korporacyjnych, ze sztywnymi zasadami, można przemycić siebie i jednocześnie być profesjonalnym?
B.K.: Można, w 100 %. Powiem więcej, to jest dokładnie to, czego ludzie dzisiaj oczekują. Skończyły się czasy, że społeczeństwo, że konsumenci, klienci zadowalają się obrazkiem sztywnego pana w garniturku, albo pani w garsonce. Dzisiaj chcą poznać tych ludzi. Silna marka osobista nie funkcjonuje bez tego składnika, jakim jest osobowość. Wielokrotnie przywoływany przeze mnie Przemysław Gdański, Rafał Brzoska, czy Martyna Wojciechowska – większość z nas jest w stanie coś o nich powiedzieć, czym się mniej więcej interesują, co się u nich aktualnie dzieje. Oczywiście u każdego z nich granica tego, co chcą pokazać w tematach prywatnych przebiega w innym miejscu. Dziś w każdej branży konkurencja jest tak ogromna, że jeżeli ludzie będą walczyć wyłącznie na produkty czy usługi, to przegrają. W tej chwili jesteśmy w stanie zawsze w Internecie znaleźć usługę podobną, troszeczkę tańszą i wcale nie gorszą.
Dlatego to, czym musimy walczyć, to emocje, które są związane z korzystaniem z naszej usługi. Jeżeli mówimy, choćby o cyberbezpieczeństwie, tak naprawdę ci ludzie, którzy kupują te usługi, kupują święty spokój, a ten święty spokój to nie jest coś, co możemy sprzedać suchymi liczbami. Tam muszą wejść emocje, ponieważ to jest sprzedaż emocji.
Zdarza się, że silna marka osobista prezesa przesłania markę samej firmy? A jeżeli tak, to jak tego unikać?
B.K.: Zdarza się. Natomiast nie wiem, czy koniecznie trzeba tego unikać.
Po pierwsze, w komunikacji nie ma tematów czarno-białych. To nie jest tak, że to jest jakaś jedna złota formuła, że dwa plus dwa zawsze da cztery. Czasami jest tak, że marka osobista przesłania markę biznesową. Jeżeli to nie ma negatywnego wpływu na sprzedaż, to nie widzę w tym żadnego problemu.
Najczęściej problem jest wyłącznie jeden, taki, że ta marka osobista, jeżeli jest zbyt silna, to firma może po prostu później w przypadku, gdy prezes będzie chciał np. pójść na emeryturę, nie dać sobie rady. Zwinąć się. Dlatego marka firmowa i osobista powinny być zbalansowane.
To dobry moment, aby teraz porozmawiać o ciemnej stronie posiadania marki osobistej przez takie osoby, jak prezes czy członek zarządu. Jakie wiążą się z tym jeszcze zagrożenia?
B.K.: Silna marka osobista prezesa może doprowadzić do tego, że inne kanały sprzedaży, które kiedyś działały, słabną. Problem pojawia się wtedy, gdy prezes przestaje działać, bo np. jest chory. Wtedy okazuje się, że marka firmowa nagle nie ma w ogóle żadnych pozaprezesowskich narzędzi sprzedażowych. Przestały funkcjonować. I to jest problem. Druga kwestia to, że silna marka osobista prezesa bierze na siebie także wszystkie emocje, które są związane z firmą. Jeśli się w niej źle dzieje, to taka osoba będzie zawsze najbardziej atakowana. Zawsze na nią spadnie całe bagno emocjonalne, a nie na brand, który sprzedaje produkt czy usługę.
Trzecia kwestia, to utrata prywatności. Trzeba brać pod uwagę, że ktoś nas może obserwować, że ktoś nam może zrobić zdjęcia. Nie jest to aż tak kłopotliwe i niekomfortowe, jak np. w przypadku gwiazd filmowych, ale jednak jakoś tam odczuwalne na pewno.
A co jeśli marka firmowa jest OK, a osobista prezesa już nie?
B.K.: Trzeba po prostu postawić na inne kanały sprzedaży i inne marki osobiste. To wszak narzędzie jak każde inne i powinno być oceniane z perspektywy przydatności. Jak chce się być efektywny, trzeba być pragmatycznym.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała: Joanna Gościńska
*Badanie wspomniane w rozmowie można pobrać TUTAJ.
