Przedstawiona lista błędów może również okazać się przydatna dla tych, których organizacja zakończyła już prace wdrożeniowe – wszak zawsze istnieje pewne pole do doskonalenia przyjętych rozwiązań (choć niektóre błędy bardzo trudno naprawić).
Niniejszy artykuł stanowi paletę błędów, które uznałem jednocześnie za popularne i szczególnie istotne dla skuteczności wdrażanych systemów. Lista ma charakter subiektywny oraz bazuje na moich doświadczeniach zawodowych oraz na literaturze przedmiotu, z jaką miałem do czynienia, zajmując się whistleblowingiem.
Zdaję sobie sprawę, że na wiele z przytoczonych błędów można spojrzeć w inny sposób: szerzej, węziej lub z innej perspektywy. Po-dobnie zresztą przedstawia się temat udzielania wskazówek odnośnie do tego, jak zminimalizować ryzyko związane z poszczególnymi błędami: na ogół sygnalizują one jedynie kluczowe elementy, nie są zaś pełnym omówieniem tematu.
Brak wystarczającej świadomości kierownictwa i pracowników
Świadomość kierownictwa w zakresie tego czym w ogóle jest zjawisko whistleblowingu (sygnalizowania o nieprawidłowościach), jakie szanse i ryzyka dla organizacji się z nim wiążą oraz jakie obowiązki prawne musi w tym zakresie spełnić organizacja to absolutny fundament prac wdrożeniowych. Jeśli zaś chodzi o uświadomienie pracowników: powinni oni przede wszystkim zrozumieć istotę whistleblowingu (a w szczególności to, co odróżnia sygnalistę od donosiciela), poznać korzyści jakie wiążą się ze zgłaszaniem nieprawidłowości do własnej organizacji, a także pozyskać podstawowe informacje niezbędne do korzystania z wdrożonego systemu.
Aby uniknąć błędu niewystarczającego poziomu świadomości, warto przeprowadzić najpierw warsztaty dla kierownictwa (najlepiej na początkowym etapie prac wdrożeniowych, aby zyskać jego przychylność dla projektu), a następnie szkolenia dla pracowników (je lepiej odłożyć na czas, gdy system będzie już zaprojektowany i formalnie zaakceptowany).
Nieuwzględnienie specyfiki organizacji
Pominięcie rzetelnych prac analitycznych mających dostarczyć odpowiedzi na dwa proste pytania: jakiego systemu dla sygnalistów potrzebuje nasza organizacja (?) oraz na jaki system może sobie ona pozwolić (?), to błąd, który położy się cieniem na dalszej części prac wdrożeniowych. Bez właściwego ustalenia tzw. kontekstu systemu istnieje duże ryzyko, że: niewłaściwie określimy zakres nieprawidłowości podlegających zgłoszeniu, nie uwzględnimy wszystkich możliwych podmiotów mogących dokonywać zgłoszeń, dobierzemy nieskuteczny kanał zgłoszeniowy itd. Konsekwencją tego będzie sytuacja, w której może i dużym nakładem sił i środków wdrożymy system whistleblowingowy, ale nie będzie on pasował do naszej organizacji, a to niestety gwarancja jego nieskuteczności.
Najlepszym remedium na sygnalizowane tu ryzyko jest dociekliwość! W sytuacji, gdy organizacja wdraża system własnymi siłami – dociekliwość członków zespołu wdrożeniowego. Zaś w przypadku korzystania z pomocy zewnętrznych specjalistów – dociekliwość osoby odbierającej ich pracę (seria konkretnych pytań może zmotywować zewnętrznego eksperta do rzetelniejszej pracy i opracowania systemu, który będzie lepiej uwzględniał specyfikę naszej organizacji).
Brak jednoznacznego zaangażowania kierownictwa
Autentyczne zaangażowanie się kierownictwa i jego szeroko rozumiana podstawa odnośnie tematu whistleblowingu jest absolutnie kluczowa dla powodzenia projektu wdrożeniowego. Z kolei brak widocznego zaangażowania lub nawet tylko zachowania przedstawicieli kadry zarządzającej, wskazującej na pewnego rodzaj lekceważenie tematu, a co gorsza – uprzedzenia do problematyki sygnalizowania o nieprawidłowościach, to pośredni (choć bardzo czytelny) komunikat do organizacji dyskredytujący system zanim jeszcze nawet zostanie otwarty.Aby zminimalizować ryzyko popełnienia tego błędu po-trzeba przede wszystkim wiedzy i zrozumienia zagadnienia po stronie decydentów i najbardziej wpływowych osób w organizacji.Z praktycznych wskazówek, warto dodać, że bardzo istotne jest wyznaczenie osoby z grona najwyższego kierownictwa, która osobiście będzie odpowiadać za prace wdrożeniowe i na bieżąco je monitorować (o ile to możliwe osoba ta powinna mieć silną władzę formalną, ale też reprezentować na co dzień wysokie standardy moralne – wszak jest pierwszym i najważniejszym ambasadorem systemu, który co do zasady wymaga dużej dozy zaufania)
Niewystarczająca ilość zasobów
Każdy nowy projekt wymaga przypisania do niego odpowiednich zasobów. W przypadku whistleblowingu szczególnie deficytowym zasobem w Polsce wydają się kompetentni specjaliści (zarówno w obszarze wdrażania systemu dla sygnalistów, jego bieżącej obsługi oraz prowadzenia postępowań wyjaśniających). O ile liczba osób zajmujących się tą tematyką rośnie, to nadal jeszcze nasz kraj jest na etapie uczenia się tego „z czym się to je” (na marginesie warto wspomnieć, że bezrefleksyjne przenoszenie na polski grunt doświadczeń i rozwiązań z innych krajów, szczególnie tych odległych nam kulturowo, nie zawsze jest dobrym pomysłem). Mniej problematyczny wydaje się obszar zasobów finansowych, gdyż tutaj nie zawsze za ceną rozwiązania (np. złożonej platformy do odbierania zgłoszeń) idzie jego jakość/skuteczność. Dobre rozwiązanie to przede wszystkim takie, które odpowiada na potrzeby i zidentyfikowane niebezpieczeństwa, więc pasuje do specyfiki organizacji.
W celu ominięcia problemu niewystarczające-go przypisania zasobów do projektu wdrożeniowego niezbędna jest wspomniana już analiza kontekstu systemu — wykonana jeszcze przed rozpoczęciem konkretnych prac wdrożeniowych. W ramach takiej analizy musimy znaleźć odpowiedź na pytania o to jakie konkretnie zasoby (ludzkie, finansowe, rzeczowe itd.) będą nam potrzebne, aby wdrożyć skuteczny system, jakie mamy w tym zakresie ograniczenia (np. brak odpowiednich kompetencji, pieniędzy, standardów itp.) oraz jak możemy poradzić sobie z tą sytuacją w sposób optymalny. Osobnym zasobem wymagającym namysłu jest przewidywany czas prac wdrożeniowych
Wdrożenie fasadowego systemu („dokumentacja do szafy”)
Wdrożenie fasadowego systemu, czyli ustanowienie kanału i opracowanie nierzadko bardzo profesjonalnie wyglądającej dokumentacji, za czym nie kryje się realne przygotowanie na funkcjonowanie systemu, to częsty błąd, który dodatkowo rodzi znaczące ryzyko dla organizacji. Mamy system (jesteśmy zgodni z prawem), ale to tylko ułuda, którą wcześniej czy później brutalnie zweryfikuje rzeczywistość. Nie mam wątpliwości, że tego typu systemy są i będą wdrażane z uwagi na bardzo zróżnicowane powody. Jednak aby zmniejszyć ryzyko takiego scenariusza, istotne jest przede wszystkim uświadomienie decydentom krótkowzroczności takiego rozwiązania. Nawet jeśli organizacja nie ma dostępu do zasobów pozwalających na modelowy proces wdrożeniowy, nadal ma znaczne szanse na uniknięcie fasadowego wdrożenia. Możliwości na ominięcie ograniczeń jest naprawdę sporo, nie jest to jednak możliwe bez odpowiedniej postawy osób wdrażających (czyli orientacji na rzetelne wykonanie swojej pracy).
Niewłaściwy podział ról i zaprojektowanie procesów
Podział ról w systemie dla sygnalistów i projektowanie procesów zorientowanych na realizację zadań systemu, to moment wdrożenia, w którym można bardzo wiele zepsuć. Przykładowo: wyznaczenie do przyjmowania zgłoszeń osoby, która czy to ze względu na zajmowane stanowisko, czy z uwagi na osobiste cechy nie będzie dawała gwarancji niezależności i obiektywizmu, to kardynalny błąd.
Podział ról w systemie oraz zaprojektowanie procesów trzeba realizować bardzo ostrożnie, a do pomysłów rozwiązań wyłaniających się w trakcie prac wdrożeniowych należy podchodzić bardzo sceptycznie. Taka postawa daje duże szanse na to, że przyjęte rozwiązania będą mogły zadziałać w praktyce (czego jednym z kluczowych warunków jest wzbudzenie zaufania do systemu w potencjalnym sygnaliście). Niestety, w praktyce zapewnienie dużej autonomii i niezależności osobie bądź zespołowi odpowiedzialnemu za przyjmowanie i wyjaśnianie zgłoszeń jest bardzo wymagającym zadaniem.
Niewłaściwe komunikowanie na temat systemu
Brak właściwej komunikacji wdrożonego systemu to kolejny bardzo poważny, ale i popularny błąd. W ramach tego obszaru wskazać można zarówno absolutny brak komunikowania o systemie jak i niewłaściwy sposób prowadzenia komunikacji. Uniknięciu błędów o charakterze komunikacyjnym sprzyja: zrozumienie istoty whistleblowingu i głównych wyzwań w tym obszarze, analiza samej organizacji oraz jej otoczenia (w tym w szczególności identyfikacja i „rozpracowanie” grup docelowych – czyli „klientów” wdrażanego przez nas systemu). A ponadto jasne określenie celów działań komunikacyjnych, stworzenie listy komunikatów oraz narzędzi za pomocą których będzie ona prowadzona. Innymi słowy, potrzebna jest choćby prosta strategia komunikacyjna. Nie możemy też zapomnieć, że komunikacja to proces ciągły, zaś nieprzemyślane działania na którymkolwiek z etapów mogą podkopać wszystko co do tej pory wypracowaliśmy
Niezapewnienie realnej ochrony sygnalistom
Jednym z głównych celów każdego systemu whistleblowingowego jest zapewnienie ochrony osobom sygnalizującym nieprawidłowości. Sprawa jest dość prosta: jeśli szeroko rozumiany system (nie mam na myśli tylko kanału zgłoszeniowego) nie został skonstruowany
w taki sposób, że będzie chronił sygnalistów na różnych etapach (chroniąc ich prywatność, ale także zapewniając ochronę w razie ewentualnych działań o charakterze odwetowym) zgłoszenia się nie pojawią. Dlatego tak ważne na etapie prac wdrożeniowych jest podjęcia daleko idącej staranności
w zakresie identyfikacji wszelkich możliwych źródeł ryzyka dla osoby dokonującej zgłoszenia. Poza oczywistym obszarem środków zapewniających wysoki poziom poufności, zidentyfikować należy możliwe działania odwetowe oraz zaprojektować skuteczne mechanizmy ochrony sygnalisty i podjąć niezbędny trud, aby uczynić je możliwe skutecznymi.
Warto rozważyć także ponadprogramowe elementy wsparcia osób zgłaszających: poczynając od prostych sposobów wsparcia informacyjnego, a kończąc na wymiarze wsparcia psychologicznego, prawnego oraz materialnego. Każda inwestycja organizacji w zapewnienie bezpieczeństwa sygnaliście jest tak naprawdę inwestycją w zapewnienie prawidłowego działania systemu whistleblowingowego, a ten może uchronić organizację przed bardzo poważnymi niebezpieczeństwami.
Brak integracji systemowej (system whistleblowingowy jako odrębny byt)
Co do zasady, systemy dla sygnalistów są elementami ładu organizacyjnego i/bądź organizacyjnego systemu zarządzania ryzykiem. Traktowanie ich jako czegoś odrębnego – tj. bytu stworzonego tylko po to żeby wypełnić obowiązek nałożony przez prawo, to nie tylko pozbawienie organizacji szansy na efekt synergii, ale przede wszystkim ryzyko niespójności jej wewnętrznych funkcji.O ile ominięcie zasygnalizowanej wyżej pułapki wydaje się oczywiste, odnoszę wrażenie, że w praktyce często takie nie jest. Dlatego projektując system powinnyśmy zastanowić się jak będzie odnosił się on do innych systemów/obszarów funkcjonowania organizacji i vice versa (najlepiej jest stworzyć poglądowy graf obrazujący konieczne i możliwe współzależności).W związku z powyższym, w prace wdrożeniowe w niezbędnym zakresie powinny zostać włączone osoby odpowiadające za blisko związane obszary (m.in. za obszar ochrony danych, audyt, zarządzanie ryzykiem czy IT).
Nieprzygotowanie do wyjaśniania zgłoszeń i eliminacji sygnalizowanych nieprawidłowości
Prowadzenie postępowań wyjaśniających to bodaj najbardziej wymagający obszar funkcjonowania systemu dla sygnalistów. Z jednej strony mamy do czynienia z ryzykiem niewykorzystania wiedzy wynikającej ze zgłoszenia i pozbawienia się szans na naprawę organizacji, z drugiej zaś niewłaściwie przeprocedowanie otrzymanego zgłoszenia otwiera nas na masę zagrożeń wśród których szczególne miejsce zajmują ewentualne naruszenia prawa (wynikające np. z przekroczenia uprawnień pracodawcy).
Kluczowe jest zatem możliwe dobre przygotowanie się na różne scenariusze prowadzenia postępowań wyjaśniających: zarówno od strony proceduralnej (każda zaangażowana osoba musi wiedzieć co i kiedy ma robić, a czego jej robić nie wolno), jak również od strony kompetencyjnej (osoby wyznaczone do realizacji postępowań wyjaśniających powinny posiadać do tego niezbędne kwalifikacje i okresowo je rozwijać). Odłożenie namysłu nad tym, co zrobić ze zgłoszeniem, do momentu gdy ono już wpłynie, to prosty przepis na katastrofę.
Pominięcie wymiaru kultury organizacyjnej
Wdrażając w organizacji system dla osób sygnalizujących o nieprawidłowościach w bardzo znaczącym stopniu ingerujemy w kulturę organizacyjną. Co ciekawe, dzieje się to zarówno wtedy, gdy osoby wdrażające system są tego świadome i w jakiś sposób starają się zapanować nad tym wymiarem wdrożenia (osobną kwestią pozostaje pytanie, na ile nad tą sferą można w ogóle mieć kontrolę…), jak i wtedy, gdy jest to nieuświadomionym skutkiem ich działań. Niestety, znacznie częstszy wydaje się ten drugi przypadek.
Prawidłowo przeprowadzony proces wdrożenia systemu whistleblowingowego powinien nie tylko uwzględniać działania i ich konsekwencje w społeczno-kulturowej warstwie organizacji. Powinien wręcz być zorientowany na promowaniu postaw pro-społecznych, zaufania, przywiązania do wartości i pożądanych wzorców zachowań (w tym właśnie promocji postawy pracownika odpowiedzialnego za dobro wspólne, miejsce pracy, dobro klientów, który nie boi się mówić na głos o nieprawidłowościach i zidentyfikowanych zagrożeniach).
Z praktycznych uwag: omawiany tutaj obszar szeroko rozumianej kultury organizacyjnej powinien zostać dobrze (dogłębnie) zdiagnozowany na etapie wstępnych prac analitycznych, zaadresowany w szkoleniach i komunikacji skierowanej zarówno do kierownictwa, jak również do pracowników, a także być na bieżąco analizowany na kolejnych etapach prac wdrożeniowych.
Brak oceny wdrożonego systemu i otwarcia na jego doskonalenie
Wdrożenie za pierwszym razem doskonale działającego systemu graniczy z niemożliwością i raczej nierozsądnie jest zakładać taki rezultat.
Znacznie lepszym podejściem jest wdrożenie systemu możliwe dobrego na dany moment i otwarcie się na ocenę jego skuteczności (ta nie jest możliwa bez jasnego określenia celów systemu i miar jego efektywności) oraz na ciągłe jego doskonalenie (co wpisuje się w ideę Cyklu Deminga: planuj-wykonaj-sprawdź-popraw). Orientacja na nieustające doskonalenie systemu powinna być wpisana w dotyczącą go wewnętrzną regulację i ujęta w możliwie konkretny sposób (odpowiedzialne osoby, czas przeglądu, sposób jego dokumentacji itp.).
Jak już wspomniałem, powyższa lista błędów nie jest wyczerpująca. Wśród innych, dość często spotykanych można również wspomnieć:
niekorzystanie ze sprawdzonych rozwiązań, standardów, dobrych praktyk (swoiste „wymyślanie koła na nowo”),
nadmierne komplikowanie (tworzenie bardzo wysublimowanych systemów, w których gubią się nawet ich twórcy),
działania niezgodne z prawem (wynikające raczej z braku świadomości bądź niedbalstwa niż ze złych intencji).
Najistotniejszy, ogólny wniosek jaki wyłania się z powyższej listy popularnych błędów brzmi następująco: im bardziej rzetelnie, kompleksowo i krytycznie podejdzie się do prac poprzedzających samo wdrożenie (czyli do etapu szeroko rozumianego projektowania systemu), tym większa szansa na efekt w postaci skutecznego systemu dla sygnalistów, który nie tylko pozwoli zrealizować obowiązki prawne ciążące na organizacji, ale przede wszystkim przyczyni się do ochrony jej interesów.
